俞敏洪的纠结：当年我把我兄弟赶出新东方，现在我想退休了

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如果我们能重新开始，俞一定会选择当老师而不是老板。

于是个好老师，但不是个好老板。

2020年，58岁的俞变得异常活跃，写公开号码，并通过视频直播携带物品。于并没有放弃任何目前最时尚的东西。

流行期间，于写了56篇《流行日记》。将近10次现场直播在颤抖和快速的双手中完成。

如果你读了《王宏老于》的内容，你肯定会有一种模糊的感觉:你是在看一个市值近200亿美元的老板的日记，还是在看b站生活博客的每日VLOG？

新东方的老板俞似乎年纪太大，不能工作，想退休了。作为新东方的创始人，于不止一次地说过:

“到目前为止，我对成为一家企业并不感兴趣。如果我对成为一个企业感兴趣，新东方应该比现在更大。

我喜欢写作，但我真的不喜欢管理。

因此，我从来没有任何管理能力，现在也不愿意管理它。我把自己的思维从局限于人文情怀扩展到面对管理和全局的整体布局。这对我来说是一个挑战。这个挑战今天还没有完成。

我每天都写老余的流行病日记给大家看，我觉得很开心，但是一想到新东方的管理，我的头就开始爆炸。

因此，新东方的错误与我个人有关。"

从北京大学英语老师到新东方老板；从局限于人文情怀的思维拓展到面向管理和整体布局。

对于58岁的余来说，这的确是一个永远无法逾越的障碍。直到今天，这个障碍还没有被完全跨越。

许小平和王强曾是让新东方一起成为上市公司的三兄弟，上市后他们离开新东方去了另一个门户网站。

即使在新东方的发展过程中，也是因为兄弟和合作伙伴无法就利益分配达成一致，新东方才停滞不前，甚至濒临死亡。

然后，问题出现了:当掌舵的船长辞职时，这艘中国教育的巨轮将依靠什么远航？

首先，没有领导者的团队迟早会被打破。

新东方，一艘大船，可以说已经输了，还有于和于。如果兄弟俩一起创业，他们肯定会陷入纠纷。然而，没有领导者的团队迟早会被打破。

1993年，因在校外举办培训班而被北京大学开除的俞·和他的妻子创办了新东方。恰在此时，留学热潮使新东方的业绩突飞猛进。到1995年，其收入已超过1000万元。

然而，随着规模的扩大，于意识到家族企业的弊端，日益制约着新东方的发展。1996年，他邀请远在美国的前北京大学校友许小平和王强加入新东方。

果然，这两个人的参与没有辜负人们的期望。新东方的业务体系逐步完善，业绩也开始爆炸性增长，迎来了发展的黄金时期。当时，这三位亲密的朋友被称为新东方的“三驾马车”。这三个人为了他们的梦想一起工作，并且赚了很多钱。

然而，哪里有平等，哪里就有冲突，机会总是伴随着冲突。

随着新东方的扩张，新东方内部的矛盾越来越多。

例如，谁将负责新的业务模块？

如何分配利益等等......

每个人都主张权力和利益的绝对平等。

当新东方发展到人人追求绝对平等的地步时，于失去了绝对领导的地位，因为他无法调和每一个努力工作的股东的利益。

在此期间，由于利益纠纷，出现了各种各样的错误。于甚至被剥夺了董事长和总裁的职务，不准出席总裁办公会和总裁办公会。

曾经势均力敌的“三驾马车”在利益面前迅速瓦解。

在面临重大管理问题时，、没有挺身而出支持的管理，致使局面一度陷入僵局。当许小平和王强退出新东方股东大会时，事情终于无可奈何地结束了。

作为实际的掌权者，于不可能真正领导、，因为他们从心底里不惧怕于。于在管理上非常被动，不能发号施令，只能通过友谊来权衡利益和权力。

俞曾经说过:“新东方能够成为大公司的原因之一，就是它从一开始就没有邀请和回来帮我。如果一开始就使用它们，公司可能很快就会倒闭。”

由此可以看出，核心领导者的作用对初创企业至关重要，甚至影响到企业未来的发展战略和方向、团队凝聚力和执行力。

一个没有绝对领导者的企业就像一艘没有舵手的船在海上航行。它不能忍受风浪，也不能走远。

新东方作为一个处于起步阶段的家族企业，虽然其制度和管理还不够规范和专业，但作为一个绝对的领导者，于能够保证最高效的决策和执行，而高效正是初创企业发展最需要的。

新东方进入上市过程时，高层管理人员因利益分配问题而困惑，新东方的发展也一度停滞。

这是因为余总是顾念哥哥的爱，不能进行良好的管理。他总是在利益和人情之间找到平衡，并通过感情来平衡它们之间的关系，这就是典型的“人治”。

依靠人治的企业总是初创企业。历史告诉我们，要保证企业的长远发展，就必须建立一个规范的企业制度。

二、如何在企业中建立制度文化

许多企业依靠他们的老板和一群长辈来努力工作，每个人都习惯于谈论人情。因此，该系统的实施很容易使员工产生抵触情绪而无法实施。

因此，如果一个企业想要实施系统文化，它必须让它的员工知道并从内心接受系统文化，这样它才能成功实施。

那么如何在企业中建立系统文化呢？

01.思想与文学、政治的统一

该系统可以控制员工的身体，但不能控制员工的心脏。如果员工从内心对公司有认同感，即使公司的制度不合理，员工也能容忍。

但是，如果没有文化的渗透，员工就会站出来反对任何制度的建立，在实施过程中会有很多障碍。

就像所有的企业在这种流行病下都很艰难一样，许多公司老板正在寻找建立企业文化的方法，并希望迅速建立一个良好的企业文化氛围，以恢复遭受重创的员工的精神状态。

只有员工的能量状态稳定，企业才能全力向前发展。

在古代，城门的建立是为了让人们从内心接受并相信这个系统。只有这样，该系统才能得到更好的实施。因此，如果一个企业先用企业文化和制度文化抚慰人们的心灵，然后再实施制度，它就很容易成功地实施制度。

02.改革必须伴随牺牲。

企业要改革，一定要付出鲜血和牺牲，因为旧的树枝和枯叶，一定会在拆旧立新的过程中被砍掉。因此，建立一个完善的体系对企业来说是非常重要的。

于本人后来在接受采访时说:“大型企业的内部管理非常复杂。有必要借助系统来规范员工的行为。这是企业发展的必然规律。

在上市前的几年里，我总是玩中间游戏，在兴趣和人类感情之间找到平衡。结果，我筋疲力尽，心慌意乱。

因此，我开始希望美国上市公司严格的管理规则能够用来规范内部事务，与制度对话，避免人情和利益纠纷的再次发生，实现自我救赎，使企业顺利发展。"

然而，公司上市后，、也退出了董事会，于引进了更多先进、专业的管理人才，这对新东方的科学和长远发展意义深远。

因此，当老板建立新的体系时，他应该看到长远的目标，而这个过程将伴随着权力、利益和人情的纠葛。

老板必须冷酷无情，思维敏捷。他必须果断处理阻碍新系统的人和事。他不能被人类感情所困。

03.人性化≠人性化

许多企业在初创时期依靠人治来管理公司。一切都是以人为本的，这让员工认为以人为本就是以人为本。然而，以人为本不是以人为本。

正如世界上法治程度较高的地区一样，人权保护得越好，因为只有绝对的制度才能保障绝对的权益，也就是说，人性化的实质是法治，企业必须依靠法治来保护企业的人性化。

因为只有每个人都遵守同样的规则，我们才能实现自由、平等和公平竞争。

因此，老板必须首先从思想上改变这种观念。人治不会长久，也不会人性化。真正的人性化是建立一个系统并严格遵循这个系统。只有这样，员工才能对系统产生敬畏，并从上到下一起工作。

摘要

世界上没有绝对的平等，更多的是发挥他们的合作和协调作用，为此老板要杜绝“人治”，只有建立一个制度才能让企业继续科学发展！

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